• Присоединяйтесь к нам:

+375 17 397-33-55

+375 29 635-33-55

+375 33 635-33-55

Как рознице не растерять основной актив

Пытаясь выжить в эпоху онлайн-шопинга, физические розничные магазины прибегают к старому приему: урезают затраты на персонал. Снижают расходы не только на оплату труда, но и на обучение. Недостаточное количество и невысокая квалификация персонала всегда представляли собой проблему, но сегодня эти факторы лишают физическую розницу ее главного преимущества — возможности лично пообщаться с грамотным консультантом.

Причина, как правило, в том, что большинство ритейлеров просто не понимает, как определить, сколько человек должно работать в конкретном магазине и чему их следует учить. В этой статье мы расскажем, как все подсчитать. Этот метод, если им регулярно пользоваться, поможет увеличить доход существующих торговых точек на 20%. Более того, если удастся расширить штат одних магазинов за счет других, а обучение работе с продуктами провести за счет производителей, продажи удастся повысить практически бесплатно, а прибыль будет ощутимой.

Изъяны привычных подходов

Офлайн-магазины смотрят на персонал как на источник необязательных переменных затрат: для большинства это вторая по величине статья расходов, которую можно быстро сократить, просто снизив нагрузку на почасовиков. У этого подхода есть недостаток: он игнорирует тот простой факт, что продавец — двигатель продаж. Если покупатели, не встретив в магазине толкового помощника, начнут уходить с пустыми руками, то каждый рубль, сэкономленный на персонале, обернется потерей нескольких рублей дохода и валовой прибыли. Может возникнуть порочный круг: меньше продавцов — хуже обслуживание — ниже выручка — еще меньше продавцов. В конечном итоге магазин просто закроется.

За этой порочной стратегией стоит неправильно ­понятая установка бизнес-тренингов. Там студентов учат мыслить цифрами. Само по себе это неплохо — вот только побуждает предпринимателей придавать слишком много значения тому, что легко измерить, и слишком мало тому, что измерить трудно. Затраты на оплату труда и обучение сотрудников ритейлер видит сразу. А вот заметить, как благодаря грамотным продавцам растут доходы компании, уже сложнее. Этот дисбаланс порождает ложные выводы: ритейлер поддается иллюзии, будто, урезав выплаты в конце квартала процентов на пять, чтобы выполнить план по прибыли, он не ухудшит обслуживание клиентов. Однако со временем эти сокращения дают о себе знать.

Мы не призываем ­игнорировать цифры и просим обращать внимание на правильные показатели, то есть не только на затраты, связанные с персоналом, но и на прибыль, ­которую он приносит.

Оптимизация штата

Давайте рассмотрим, как определить, сколько сотрудников необходимо конкретному магазину. Для этого нужно пройти три этапа.

  1. Используйте данные об отсутствии персонала на рабочем месте, чтобы оценить, как количество сотрудников влияет на показатели компании. Не все ритейлеры это осознают, но увидеть связь между уровнем укомплектованности штата и выручкой очень просто. Нужно проследить, что происходит, когда люди не выходят на работу — заболевают, отпрашиваются, увольняются. Допустим, сегодня должны работать 30 человек, а пришли только 27 — посмотрите, как полученная сумма продаж соотносится с ожидаемой. Если продали сколько планировали, штат, скорее всего, раздут. Если продажи упали на 10%, то увеличение штата на 10% наверняка повысит выручку на те же 10%.

Конечно, чтобы получить статистически значимые результаты, понадобится большая выборка. Кроме того, важно делать поправку на другие факторы, ­например рекламу и погоду.

  1. Проверьте полученные результаты. Преимущество первого этапа в относительной простоте. Однако для уточнения его итогов понадобится тщательно продуманный эксперимент, ведь отсутствие сотрудников в магазинах сложно предсказать. Где-то они пропускают работу чаще, где-то реже. Этот показатель меняется со временем. Иногда он зависит от дня недели, иногда спорадичен: то 1%, то 10%. Поэтому стоит перепроверить свои выводы с учетом данных торговых точек, где рекомендовано увеличить или уменьшить штат. Попробуйте изменить там число консультантов и сравните результаты с полученными в контрольной группе магазинов — где укомплектованность штата неизменна.

Например, если в 25 торговых точках вы на 10% увеличили фонд заработной платы за счет найма новых продавцов и получили 8-процентный рост выручки, а в 25 точках никого не нанимали, а выручка возросла на 1%, можно заключить, что расширение штата дало 7-процентный рост выручки. Такое сопоставление позволяет исключить влияние факторов, не связанных с количеством персонала, — тех, что дали 1-процентный рост в контрольной группе.

Важно также подсчитать, во что обходятся дополнительные доходы, — для этого из показателя валовой прибыли, полученной за счет роста продаж, следует вычесть показатель расходов на содержание дополнительного персонала, обеспечившего эти продажи.

  1. Приведите количество продавцов к оптимальному во всей сети и проанализируйте результаты.Проведя анализ данных и эксперимент, можно переходить к повсеместному внедрению преобразований. В зависимости от потребностей каждой торговой точки увеличьте, урежьте или оставьте неизменным ее штат. Затем, поскольку результаты эксперимента не могут быть идеально точными, изучите последствия реформ, чтобы убедиться в их эффективности. Обновленный и улучшенный план комплектации штата не станет конечной точкой вашего пути, ведь со временем все определившие его факторы изменятся. Чтобы не отставать от жизни, ритейлеру следует проводить эту трехступенчатую процедуру примерно раз в год.

Как мы уже отметили, если рост штата в одних магазинах будет сопровождаться сокращением в других, дополнительная выручка достанется владельцу сети бесплатно. Общее число сотрудников стоит увеличивать, только если это вызовет существенное повышение прибыли. Во многих других отраслях дополнительные работники окупаются довольно долго, но если магазину действительно недоставало продавцов, вы увидите скачок продаж немедленно. Поэтому рознице не стоит опасаться, что расширение штата поначалу даст падение прибыльности.

Обучение продавцов

Оптимизация штата — лишь часть пути к успеху. Не меньшее значение имеет качество персонала. Порой лучше обойтись без дополнительного консультанта, чем нанять некомпетентного. Но, как мы сказали, розница часто излишне экономит на обучении.

Полезнее всего для сотрудников два типа образовательных программ: «процессные» (как пополнять складские запасы или оформлять возврат товара) и «продуктовые» (каковы особенности разных продуктов, как помочь покупателю определиться с выбором). У большинства известных нам ритейлеров таких программ почти не бывает. Причины — высокая стоимость ­тренингов и отсутствие гарантий, что они окупятся, особенно учитывая бесконечную текучку, мешающую работе многих магазинов.

Точно оценить издержки, связанные с обучением, и понять, что оно даст, можно в три приема.

  1. Следите за тем, сколько продает каждый консультант, и призывайте сотрудников проходить обучение, чтобы повышать продажи. Самый простой способ — ввести комиссионные, но даже если консультанты получают фиксированную зарплату, им не помешает знать, кто сколько продал. Некоторые ритейлеры, особенно не располагающие большим штатом, избегают комиссий, чтобы продавцы не соперничали друг с другом и действовали сплоченно. В этом случае надо анализировать продажи всего коллектива, а не каждого сотрудника.
  2. Выявляйте источники информации о продукте. Если вы торгуете брендированными товарами, производители могут оплатить ­обучение работе со своими продуктами. Они даже больше вас заинтересованы в том, чтобы все преимущества их предложения были в точности переданы потребителю. Если удастся договориться с ними об оплате тренингов, вам оста­нется лишь выделить на них часть рабочего времени ­сотрудников.
  3. Собирайте данные об обучении и сопоставляйте их с данными продаж.Необходимо понять, способствуют ли тренинги росту продаж. Вы можете измерить количество часов, затраченных сотрудником на учебу, но правильнее провести онлайн-тесты и оценить усвоенные знания. Еще раз напомним о необходимости учитывать все факторы, влияющие на продажи. Особенно важен опыт продавца, а также то, в какие смены он работает (продажи в субботу обычно выше, чем в среду) и сколько коллег трудится с ним.

Обучение работе с продуктами и процессами — часть масштабной стратегии, в которой продавцов считают ценным активом, а не источником затрат, нуждающимся в сокращении. Хорошее отношение к работнику выгодно всем.

Многие убеждены, что отмирание физического ­ритейла продолжится и в следующем десятилетии. С рынка уйдет множество сетей. Чтобы не попасть в зону риска, рознице необходимо пересмотреть подход к найму, планированию и обуче­нию кадров. Рассмотрите предложенную схему, которая обеспечивает почти мгновенный результат. Ритейлеры должны уже сегодня отказаться от устаревших методов ведения дел и признать собственных сотрудников важнейшим оружием в битве за потребителя. Завтра будет уже поздно.

(По материалам Harvard Business Review Россия.)